NOEN SPØRSMÅL
OM METODER
FOR LEDELSE



1. juni 1943



1. Det fins to metoder som vi kommunister må bruke i alt arbeid vi
gjør. Den ene er å knytte det allmenne sammen med det særegne. Den
andre er å knytte ledelsen sammen med massene.

2. Det er ikke mulig å mobilisere de breie massene til handling i ei
eneste sak uten ei allmenn og brei oppfordring. Men dersom folk i ledende
stillinger nøyer seg med ei allmenn oppfordring - dersom de ikke
personlig går konkret og grundig inn i det arbeidet de har oppfordra
til i noen av organisasjonene, gjør gjennombrudd på ett enkelt felt,
samler erfaringer, og bruker disse erfaringene til å rettleie andre
enheter - har de ingen mulighet til å undersøke om den allmenne
oppfordringa deres er riktig, eller til å gjøre innholdet i den rikere, og da er
det fare for at den allmenne oppfordringa ikke fører til noen verdens
ting. I korrigeringsbevegelsen i 1942 oppnådde vi for eksempel fram-
gang overalt der metoden med å knytte den allmenne oppfordringa
sammen med særegen og konkret rettleiing blei brukt, men vi oppnådde
ingen framgang der denne metoden ikke blei brukt. I korrigeringsbevegelsen
i 1943 må alle byråene og underbyråene til sentralkomiteen
og alle område- og prefekturkomiteene i partiet gå fram på denne måten
for å samle erfaringer: Ved sida av å legge fram ei allmenn oppfordring
(en årsplan for korrigeringsbevegelsen) må de velge ut to eller tre
enheter (men ikke for mange) innafor sitt eget felt og fra andre organisasjoner,
skoler eller hærenheter i nærheten. De må studere disse enhetene grundig,
skaffe seg detaljert kunnskap om utviklinga av korrigeringsbevegelsen
der, og detaljert kunnskap om den politiske fortida, de
ideologiske kjennetegna, iveren etter å studere og de sterke og svake
sidene i arbeidet til noen (igjen ikke for mange) representanter for
personellet der. Dessuten må de gi personlig rettleiing til dem som har
ansvaret for å finne fram til konkrete løsninger på de praktiske problemene
enhetene står overfor. Lederne for alle organisasjoner, skoler og
hærenheter må gå fram på samme måte, ettersom alle disse enhetene
har flere underordna enheter. Dette er dessuten en metode der lederne
knytter ledelse sammen med læring. Folk i ledende stillinger kan ikke
gi riktig allmenn rettleiing til alle enhetene hvis de ikke skaffer seg
konkrete erfaringer fra særskilte personer og fra hendinger i særskilte
underordna enheter. Denne metoden må utbres overalt, slik at de ledende
kadrene på alle plan lærer å bruke den.

3. Erfaringene fra korrigeringsbevegelsen i 1942 beviser også at det
er nødvendig å danne ei ledende gruppe i hver enhet i løpet av bevegesen,
hvis vi skal nå målet for korrigeringa. Denne gruppa må være
sammensatt av noen få aktivister med lederne for enheten som kjerne,
og denne ledende gruppa må knytte seg nært sammen med massene
som deltar i bevegelsen. Uansett hvor aktiv den ledende gruppa er, blir
denne aktiviteten bare fruktesløst strev fra en håndfull mennesker om
den ikke blir knytta sammen med aktiviteten til massene. Dersom på
den andre sida bare massene er aktive, og ikke har ei ledende gruppe
til å organisere aktiviteten skikkelig, kan ikke aktiviteten bli holdt
oppe i lang tid, utvikle seg i riktig retning eller bli heva til et høyere
ere nivå. Alle steder kan massene som regel deles inn i tre grupper: De
forholdsvis aktive, de mellomliggende og de forholdsvis tilbakeliggende.
Derfor må lederne være flinke til å sveise sammen de få aktivistene
rundt ledelsen, og støtte seg til dem for å heve nivået til den mellomliggende
gruppa og vinne de tilbakeliggende over til seg. Ei ledende gruppe som
er virkelig sammensveisa og knytta sammen med massene, kan
bare bli danna litt etter litt i sjølve massekampen, og ikke løsrevet fra
den. Som regel verken kan eller bør den ledende gruppa ha samme
sammensetning i innledningsstadiet, mellomstadiet og sluttstadiet i en
stor kamp. De aktivistene som utmerker seg under kampen, må hele tida
bli forfremma og erstatte de medlemmene av den ledende gruppa
som er dårligere skikka, eller har gått tilbake. Ei grunnleggende årsak
til at arbeidet mange steder og i mange organisasjoner ikke går framover,
er at det ikke fins ei ledende gruppe som er sammensveisa og knytta
sammen med massene, og som blir holdt frisk hele tida. En skole
med hundre mennesker kan avgjort ikke drives godt om det ikke fins ei
ledende gruppe på flere personer, noen ganger et dusin eller fler, som
er danna i samsvar med de virkelige omstendighetene (og ikke raska
sammen vilkårlig), og som er sammensatt av de mest aktive, rettskafne
og våkne av lærerne, resten av personalet og elevene. I alle organisasjoner,
skoler, hærenheter, fabrikker og landsbyer, små som store, må
vi oppfylle det niende av Stalins tolv vilkår for bolsjevisering av partiet,
nemlig det om å opprette en ledende kjerne. (1) Kriteriene for ei slik
ledende gruppe bør være de fire som Dimitrov rekna opp da han drøfta
kaderpolitikk - om en ofrer seg fullt ut for saka, har kontakt med
massene, har evne til å sette seg inn i ting sjølstendig, og overholder
disiplinen. (2) Både når en arbeider med sentrale oppgaver - krig,
produksjon, skolering (medrekna korrigeringa) - og med kontroll av arbeidet,
vurdering av kadrene og annen virksomhet, er det nødvendig å
bruke metoden med å knytte den ledende gruppa sammen med massene,
i tillegg til metoden med å knytte den allmenne oppfordringa sammen
med særegen rettleiing.

4. I alt det praktiske arbeidet til partiet vårt er prinsippet for riktig
ledelse alltid " fra massene, til massene". Dette betyr at vi må samle
ideene til massene (spredte og usystematiske ideer) og konsentrere dem
(studere dem og gjøre dem om til konsentrerte og systematiske ideer).
Så må vi gå til massene igjen for å utbre og forklare disse ideene inntil
massene gjør dem til sine egne, holder fast på dem og omsetter dem i
handling. Gjennom handlingene til massene blir det stadfesta om ideene
er riktige. Så må vi konsentrere ideer fra massene på nytt, og gå til
massene på nytt, slik at de setter dem besluttsomt ut i livet. Og så videre,
om og om igjen i en endeløs spiral der ideene blir riktigere, mer
levende og rikere for hver gang. Slik er den marxistiske kunnskapsteorien.

5. Oppfatninga om at det må være et riktig forhold mellom den ledende
gruppa og massene i en organisasjon eller kamp, oppfatninga
om at ledelsen bare kan få riktige ideer hvis den følger prinsippet " fra
massene, til massene", og oppfatninga om at den allmenne oppfordringa
må være knytta sammen med særegen rettleiing når ideene til ledet-
sen skal settes ut i livet - disse oppfatningene må spres overalt i løpet
av denne korrigeringsbevegelsen for å rette opp de feilaktige synspunktene
blant kadrene våre om disse spørsmåla. Mange kamerater forstår
ikke hvor viktig det er å samle aktivistene for å danne en ledende kjerne,
eller er ikke flinke til å gjøre det. Og de forstår ikke hvor viktig det
er å knytte denne ledende kjernen nært sammen med massene, eller er
ikke flinke til å gjøre det. Derfor blir ledelsen deres byråkratisk og løsrevet
fra massene. Mange kamerater forstår ikke hvor viktig det er å
oppsummere erfaringene fra massekamper, eller er ikke flinke til å gjøre
det. De innbiller seg at de er flinke, og er glade i å legge fram sine
egne subjektivistiske ideer. Dermed blir ideene deres innholdsløse og
virkelighetsfjerne. Mange kamerater nøyer seg med å komme med ei
allmenn oppfordring om å gjennomføre ei oppgave, og forstår ikke
hvor viktig det er å følge den opp med særegen og konkret rettleiing
med en gang, eller er ikke flinke til å gjøre det. Dermed blir oppfor-
dringa deres et slag i løse lufta. Den strander på papiret eller i
konferanserommet, og ledelsen deres blir byråkratisk. I
korrigeringsbevegelsen nå må vi rette på disse feilene og lære å bruke
metodene med å knytte ledelsen sammen med massene og det allmenne
med det Særegne, når vi studerer, kontrollerer arbeidet og vurderer
kadrene. Vi må også bruke disse metodene i alt arbeid vi gjør i framtida.

6. For å utforme riktige ideer for arbeidet med å lede må vi samle
ideene til massene og konsentrere dem, og så gå til massene slik at de
setter ideene besluttsomt ut i livet - det er den grunnleggende metoden
for ledelse. Under prosessen med å konsentrere ideer og sette dem
besluttsomt ut i livet må vi bruke metoden med å knytte sammen den all-
menne oppfordringa med Særegen rettleiing. Dette er en helt nødvendig
del av den grunnleggende metoden. Vi må utforme allmenne ideer
(allmenne oppfordringer) på grunnlag av den Særegne rettleiinga som
er blitt gitt i mange saker, og prøve dem i mange forskjellige enheter
(ikke bare gjøre det sjøl, men oppfordre andre til å gjøre det også). Så
må vi konsentrere de nye erfaringene (oppsummere dem) og utarbeide
nye direktiver for å lede massene overalt. Kameratene våre må gå fram
på denne måten både i korrigeringsbevegelsen nå og i alle andre former
for arbeid. Jo flinkere vi blir til å bruke denne metoden, desto bedre
blir vi til å lede.

7. Når et høyere organ og utvalga under det overlater ei eller annen
oppgave til underordna enheter (enten det gjelder den revolusjonære
krigen, produksjon eller utdanning, korrigeringsbevegelsen, kontroll
av arbeidet, vurdering av kadrene, propagandaarbeid, organisasjonsar-
beid, utrensking av spioner eller andre ting), må de alltid gå gjennom
lederen for det lavere organet, slik at det blir han som får ansvaret. På
denne måten får vi både arbeidsdeling og enhetlig, sentralisert ledelse.
Et utvalg på høyere nivå må ikke bare gå til det tilsvarende utvalget på
lavere nivå (et høyere utvalg som driver med organisasjonsarbeid,
propaganda eller utrensking av spioner, må for eksempel ikke bare gå til
det tilsvarende utvalget på lavere nivå). Da får nemlig den som har ho-
vedansvaret i det lavere organet (som for eksempel sekretæren, formannen,
sjefen eller skolestyreren), ikke ansvar og ikke greie på hva som skjer.
Både den som har hovedansvaret, og den som har ansvaret
for det utvalget det gjelder, må bli informert om oppgava og få ansvar.
Denne sentraliserte metoden, som knytter sammen arbeidsdeling og
enhetlig ledelse, gjør det mulig å mobilisere et stort antall kadrer gjennom
den som har hovedansvaret - noen ganger alle som arbeider i organet -
til å gjennomføre ei bestemt oppgave. Slik kan en overvinne
mangelen på kadrer i enkelte utvalg og gjøre riktig mange til aktive
kadrer i arbeidet for å gjennomføre denne oppgava. Dette er også en
måte å knytte ledelsen sammen med massene på. La oss for eksempel
ta vurderinga av kadrene. Dersom dette arbeidet blir gjort isolert, der-
som det bare blir gjort av noen få folk fra det organisasjonsutvalget
som har ansvaret for slikt arbeid, er det helt sikkert at det ikke kan bli
gjort skikkelig. Men dersom arbeidet blir gjort slik at den administrative
lederen for en bestemt organisasjon eller en bestemt skole mobiliserer
mange eller tilmed alle dem som arbeider der, eller mange eller tilmed
alle elevene til å ta del i arbeidet, og de ledende medlemmene av
organisasjonsutvalget på det høyere nivået samtidig gir riktig rettleiing
etter prinsippet om å knytte ledelsen sammen med massene, blir oppgava
med å vurdere kadrene uten tvil gjennomført på en tilfredsstillende måte.

8. Det kan aldri være flere sentrale oppgaver samtidig på ett sted. I
en bestemt periode kan det bare være ei sentral oppgave og dessuten
andre oppgaver som kommer i andre eller tredje rekke. Derfor må den
som har hovedansvaret på stedet ta omsyn til historia og vilkåra for
kampen på plassen og sette opp de ulike oppgavene i riktig rekkefølge.
Han må ikke handle uten egne planer, og gå fra ei oppgave til ei annen
etter hvert som han får instrukser fra høyere organer. Da skaper han
en mengde " sentrale oppgaver" og forvirring og rot. Et høyere organ
må på si side ikke gi et lavere organ mange oppgaver samtidig uten å si
noe om hvor viktige de er i forhold til hverandre og hva som haster
mest, og uten å gjøre det klart hva som er den sentrale oppgava. For
det vil føre til forvirring i arbeidet til det lavere organet, og gjøre det
umulig for det å nå de måla det hadde satt seg. En leder må ta omsyn
til hele situasjonen og legge planer i samsvar med den i lys av de
historiske vilkåra og de tilhøva som rår på hvert sted, ta riktige beslutninger
om hvor tyngdepunktet i arbeidet skal ligge og om rekkefølgen i arbeidet
for hver periode, gjennomføre beslutningene uten å nøle og sikre at
klare mål blir nådd. Dette er en del av kunsten å lede. Dette er også et
spørsmål om metoder for ledelse, og vi må legge vekt på å løse det når
vi bruker prinsippene om å knytte ledelsen sammen med massene og
det allmenne med det særegne.

9. Her tar vi ikke opp alle sider av spørsmålet om metoder for ledet-
se. Vi håper at kameratene over hele landet vil tenke grundig gjennom
dette sjøl og sette skaperevnene sine i sving på grunnlag av de prinsippene
som er satt fram her. Jo hardere kampen er, desto mer nødvendig
er det at kommunistene knytter sitt arbeid med å lede nært sammen
med krava til de breie massene, og knytter de allmenne oppfordringene
sine sammen med særegen rettleiing, slik at de subjektivistiske og
byråkratiske metodene for ledelse blir fullstendig knust. Alle ledende
kamerater i partiet vårt må alltid sette vitenskapelige, marxistiske metoder
for ledelse opp mot subjektivistiske, byråkratiske metoder for ledelse
og bruke de vitenskapelige og marxistiske metodene til å overvinne de
subjektivistiske og byråkratiske. Subjektivister og byråkrater forstår ikke
prinsippene med å knytte ledelsen sammen med massene og det allmenne
med det særegne. De hindrer i høy grad utviklinga av partiarbeidet. Vi må
fremme vitenskapelige, marxistiske metoder for ledelse både djupt og breit
for å bekjempe subjektivistiske og byråkratiske metoder for ledelse.



NOTER
1. Se Stalin. (Utsiktene for Tysklands Kommunistiske Parti og spørsmålet om bolsje-
viseringa" (1925). Verker. eng. utg.. bind 7. s. 39.
2. Se Dimitrov. "For arbeiderklassens enhet mot fascismen". Enhetsfrontens og fol-
kefrontensproblemer. Forlaget Oktober 1970. s. 155.



Kamerat Mao Tsetung skreiv dette vedtaket om metoder for ledelse på vegne av sentral-
komiteen i Kinas Kommunistiske Parti.



Artikkelen finnes i boka Mao Tse Tung Skrifter i utvalg
og i boka Mao Tse Tung Verker i Utvalg bind 3.

Tilbake til
Faglighjørnet
Tilbake til Sundets TruckStop